【摘要】传化集团在2002年以前就建立了绩效评价体系,覆盖了企业生产、销售和财务三个方面,然而该体系也存在很多缺陷和不足,主要表现在其关注的重点是企业的日常运营过程,指标体系中没有一个中心和导向作用的指标,不能起到促使企业战略目标实现的作用。因此,传化集团2004年"以财务为中心,以结果为导向",建立了围绕财务数据抓关键绩效目标的计划管理和过程控制;2008年又明确提出"严格考核、适度挂钩",全面拉近了员工个人绩效评价与企业战略目标之间的关系,通过目标设定和实现过程管理将员工与企业战略目标紧密联系在一起。